Como puede que suceda a otros profesionales del sector de la consultoría, es frecuente que en muchos proyectos de desarrollo de personas me surja el tema de la evaluación del desempeño. Los comentarios son casi siempre poco alentadores: Dificultad para generar una percepción positiva por parte de evaluados, compromiso serio y riguroso de evaluadores para alimentar el proceso, carga administrativa en la gestión de datos que no siempre se traslada en acciones bien alineadas…
En los últimos tiempos y de manera consistente, cada vez que me mencionan el asunto no puedo evitar que me venga a la cabeza la imagen de Jeams Dean, Jimmy Stark en Rebelde sin Causa.
Esta película de 1955 considerada cultural, histórica y estéticamente significativa por The National Film Registry de la Biblioteca del Congreso de los Estados Unidos está inspirada en un libro del psiquiatra Robert M. Lindner (Rebel Without A Cause: The Hypnoanalysis of a Criminal Psychopath, 1944). Aunque el guión de la película no hace referencia expresa al libro y los personajes descritos son menos extremos pero también mucho más cotidianos.
En la película tres jóvenes, Jim Stark, Judy y Platón, coinciden en una comisaría. Cada uno está allí por un motivo distinto: Jim está borracho, Judy se ha escapado de su casa y Platón acababa de matar a tiros a unos cachorros. El inspector Ray descubre que los tres mantienen una relación conflictiva con sus familias.
Esa es la sensación que me produce hablar con Directivos de RRHH, Directivos de Línea y empleados a cerca de la evaluación del desempeño. Es como si todos nos encontrásemos en una comisaría para dar cuenta de un “mal comportamiento” aparentemente no justificable pero que en el fondo sí tiene causas determinables sobre las que se podría actuar.
Lo que sucede es que, como en la película, todos nos parapetamos en argumentos que pretenden justificarnos y que en realidad sólo hacen ganar altura a las barreras que hemos de superar.
No pretendo aquí descubrir la solución perfecta y esférica, pero sí introducir una reflexión sobre qué curso podríamos tomar para capitalizar de forma efectiva todo lo avanzado en los últimos decenios en materia de evaluación de desempeño, que es mucho y bueno aunque dista de ser una solución completa y definitiva.
Me gusta pensar que la labor de un consultor no es ser un mercenario de las modas, y que hay directivos con suficiente coraje para saber que cualquier solución en materia de desarrollo de personas pasa por ajustar los modelos y herramientas disponibles a la propia realidad. Y eso va más allá de cambiar la parametrización de un ERP para que refleje la nomenclatura de nuestra Organización.
Se me ocurren varios hilos de los que tirar para desenredar esta madeja aunque sólo voy a hablar de tres:
1. Las verdades a medias
Hemos propiciado una excesiva identificación de evaluación del desempeño y desarrollo profesional. Muchos de los empleados son ya suficientemente maduros para darse cuenta de que se les muestra la cara de la moneda pero no la cruz.
Estos procesos están relacionados pero no son idénticos, en muchos casos existe un tratamiento poco diferenciado que hace que el proceso de evaluación se “oculte” en el proceso de desarrollo, o que este último aparezca como elemento amortiguador del primero; el resultado es siempre la desvirtuación de ambos procesos, la pérdida de confianza y credibilidad.
Algo más lejos en esta pérdida de confianza nos lleva el hecho de que en muchas ocasiones no se comunican claramente los objetivos y, sobre todo, los límites de los procesos y las herramientas. Esta patata caliente se la dejamos a los directivos, que después de haber presionado para que respalden los mensajes de RRHH, se formen en el proceso, completen los cuestionarios… se encuentran con un montón de papeles en las manos que no les proporcionan suficiente apoyo para gestionar las expectativas generadas.
2. Ser víctimas del sistema
Hemos sido víctimas de nuestra propia creación, los medios arbitrados han superado en protagonismo a los fines perseguidos.
La normativización para proporcionar garantías de transparencia y equidad, ha ido quizás más lejos de lo debido sin que ello redunde en mejora de la gestión ni en satisfacción de los usuarios. Esto es algo que sucede también en otros campos de la gestión de RRHH, la gestión de la diversidad será la siguiente asignatura pendiente.
El sueño de que la tecnología aportaría casi todas las respuestas ha sido sólo eso, un sueño.
3. El coste de rectificar
Es comprensible observar resistencias, ante esta situación. Las Organizaciones llevan mucho invertido en evaluación de desempeño, no se alcanzan los resultados y percepciones esperados pero el reto al que se enfrentan hoy es bien distinto.
En el inicio se trataba sólo de “subir” por una escalera con alfombra roja y aparentemente bien cimentada. Ahora se trata se “salvar” un precipicio recuperar credibilidad, tener un impacto positivo y sobre todo rentabilizar los recursos que se emplean personas, tiempo y dinero.
A cualquiera le daría vértigo, embarcase en un proyecto que nuevamente le va a costar tiempo y dinero, a sabiendas de que ahora no hay alfombra roja sino un camino bastante pedregoso, en el que no se nos ofrece una varita mágica sino descubrir cómo usar mejor las varitas que ya tenemos.
¿Hay signos de cambio?
Creo que sí, que los directivos van entrando en esta reflexión, y abriéndose a que las soluciones vengan por vías alternativas. Que, cada vez más, surgirá la oportunidad de realizar proyectos que permitan un trabajo serio que aborde los gaps que actualmente tienen los sistemas de desempeño que empleamos.
Que en lugar de sólo centrarnos en “optimizar” ratios del proceso o herramientas de administración y procesado, estemos dispuestos a salir de “zona de confort” y entrar a transformar desde la base, porque como profesionales, señoras y señores, hemos de reconocer que ha llegado ese momento.
