Una de las valoraciones que hacemos a cerca de nuestros líderes es si estos actúan de forma “ética y justa”.
Es una experiencia que he vivido en el terreno profesional. Y aunque me han “juzgado” en alguna ocasión, no es de eso de lo que quiero hablar. Sino de lo mucho que he juzgado y de un aprendizaje personal en ese terreno.
La percepción del “líder injusto” (o aún peor el “líder absurdo”) es algo que experimenté con cierta frecuencia durante mis primeros años de recorrido profesional. Posiblemente sea algo “normal” entre muchos profesionales junior, cargados de expectativas, convencidos de ser técnica y tecnológicamente mejores y dispuestos a ser rebeldes a poco que se presente la ocasión.
“Dentro del Laberinto” es una maravillosa película para jóvenes, dirigida por Jim Henson y protagonizada por uno de mis ídolos favoritos David Bowie, vista hoy la escenografía puede resultar “excesivamente ochentera” pero a mí me sigue pareciendo una obra de arte.
En ella una joven cree que su vida es injusta.
Al internarse en el Laberinto que le ofrece Jarreht (Bowie) descubrirá que en realidad lo que le sucede es que ha de enfrentarse a la realidad de que ya no es una niña.
¿Es posible que debamos seguir atravesando este laberinto de forma interminable?
Esta historia, verídica, va por las jóvenes promesas, para que templen su juicio y no juzguen a la ligera. Va también por los líderes o futuros líderes, para que sepan que no están tan solos, como pueden creer a veces, y, que el pasar por injusto o absurdo es un riesgo inherente al rol si se ha de “navegar” en determinados escenarios.
La historia comienza en 2004, contaba ya con 10 años de experiencia profesional, y tuve la fortuna de responsabilizarme de la Dirección Operativa de una ONG en Líbano, cuya actividad se desarrollaba sobre todo en el Sur y a lo largo de la frontera con Israel, teníamos oficina Beirut y también en Tyro y otras localidades próximas a la frontera. Había sido seleccionada por el Presidente de la misma, que además ocupaba un puesto de gran relevancia y visibilidad en una institución del Gobierno Libanés.
Se me encomendó entre otras responsabilidades la de “profesionalizar” la Organización, en ese proceso de mejora fue necesario pulir desequilibrios que existían en materia de gestión de personas y normalizar otros procesos de gestión para garantizar eficiencia y transparencia.
Los niveles de autonomía de decisión, salarios y beneficios, reconocimiento…no concordaban con la preparación técnica y el nivel de desempeño de muchas de las personas de la Organización. Me embarqué en una serie de propuestas para modificar (al alza y a la baja) las condiciones de trabajo a nivel de personas y procesos. Y he de decir, que salvando las dificultades y resistencias lógicas en un proceso de esa naturaleza y en un País tan complejo, obtuve carta blanca del Presidente y la colaboración de todos los miembros de la Organización para llevar a buen término mucho de lo propuesto.
Pero había una cuestión que se me resistía. Alcanzamos el 2006 y no había conseguido regularizar la posición de “Abu Khalim” en la misma medida que lo había hecho con otras personas de la Organización.
Teníamos una nueva Directora del Programa de Microcréditos que estaba haciendo un trabajo excelente, Abu Khalim era el coordinador del Programa y su tratamiento de privilegio se había convertido en un problema, la relación entre ellos se había hecho insostenible y ponía en riesgo el buen funcionamiento del programa.
Sin embargo mi Presidente me respondía que no podía prescindir de Abu Khalim, que buscase otra solución. Y así me vi catapultada a mis inicios profesionales, preguntándome cómo alguien podía actuar de forma tan injusta o absurda.
El Presidente me había demostrado sobradamente ser un profesional altamente capacitado y abierto, y ello me forzó a no “echar las patas por alto” y seguir buscando alternativas, aunque con un elevado nivel de frustración ya que no hallaba explicación a su comportamiento, ni solución al problema.
El 12 de Julio de 2006, halle la explicación de por qué Abu Khalim no era prescindible. Esa mañana sonó el teléfono en la oficina de Beirut, se estaban produciendo bombardeos en varias localidades del sur.
Yo quería creer que la situación iba a ser rápidamente reconducida, ya había vivido otras situaciones de inestabilidad en el país que se habían logrado controlar. Pero mis compañeros me decían que no, que esto era otra cosa, me predijeron cómo los bombardeos continuarían y alcanzarían objetivos concretos en Tyro, Saida… y así sucedió ¡¡exactamente!! Mientras intentaban coordinarse con sus familias para regresar a sus casas, iban confirmando sus predicciones, tal o cual puente o carretera había sido bombardeado.
Evacuamos las oficinas, a esa hora las líneas telefónicas ya estaban sobrecargadas, y apenas se podía encontrar un taxi libre. Teníamos a gente en la oficina de Tyro, entre otros la Directora del Programa de Microcréditos, que podían verse atrapados en la situación de caos y no poder volver a sus ciudades de residencia Beirut, Saida… ¿qué hacer con ellos?
Me fui andando a ver al Presidente a su despacho gubernamental, él estaba tranquilo, tenía mil cosas de las que preocuparse en ese momento, pero me recibió y me dijo que Abu Khalim se aseguraría de que todos llegasen a sus casas sanos y salvos.
Los bombardeos alcanzaron Beirut y otras ciudades aún más al norte. El conflicto duró 34 días, miles de libaneses resultaron muertos o heridos y hubo cerca de un millón de desplazados.
Todos mis compañeros quedaron a salvo.
Muchas de las veces que cuestionamos a nuestros líderes es porque no contamos, por ignorancia o tozudez, con una visión ajustada del escenario en el que nos estamos moviendo.
Si vuelvo la vista a esta experiencia, aún puedo pensar que quizás la implicación de Abu Khalim en la Organización se podía haber gestionado de forma diferente, pero desde luego de lo que no queda duda es que no estaba ante un líder injusto o absurdo, y que mi visión acerca de Abu Khalim cambió positivamente.
